“Radical Candor” yöneticilikle ilgili güzel bir kitap. Yazar, Apple-Google vb. büyük firmalarda yaşadığı tecrübelerini aktarmış ve bir yönetici olarak sağlıklı bir iş ortamının nasıl sağlanabileceği yönünde tüyolar vermiş. Kitapta, “şunları yapın, bunları yapmayın” şeklinde somut tavsiyeler ve her tavsiye için örnek teşkil eden anektodlar bulunuyor. Yönetici olsanız da olmasanız da, çok faydalı bilgiler bulacaksınız. Kitaba bu bağlantıdan göz atabilirsiniz.

Özet

Candor, açık yüreklilik demek. Yöneticiler açık yürekli olmalı. Överken, eleştirirken, rehberlik ederken, fikir alışverişi yaparken, karar verirken, hâsılı iş yerindeki tüm ilişkileri ve işleyişi içtenlikle yönetmek gerekir.

• Ruinous empathy: Karşı tarafı kırıcı olmaktan korkup eleştirmemek ve neticesinde onlara kendilerini düzeltme fırsatı vermemek.
• Manipulative insincerity: Karşı tarafa zarar vermek adına eleştirmekten geri durmak, yaptıkları yanlışlara ses etmeyip daha sonra o yanlışların o kişilerin başına iş açmasını ummak.
• Obnoxious agression: Eleştirilerde acımasız ve empatiden yoksun olmak.
• Radical candor: Olmak istediğimiz yer, empati sahibi ama açık yürekli ve gerektiğinde lafını esirgemeyen.

Burada önemli bir not, “ruinous emphathy” ve “obnoxious agression” ikilisi arasında daha kötü olan ilki, yani yıkıcı empati. Çünkü en azından diğerinde eleştirileri saklamıyoruz, düşüncelerimizi paylaşmaktan çekinmiyoruz.

Detaylar

Rehberlik

Yönetici olarak asli göreviniz rehberlik, bunu asla aksatmayın veya ertelemeyin, rehberliğinize şimdi ihtiyaç var. Yönetici olarak en önemli sorumluluğunuz rehberlik, sonuca ulaşan yolda rehber olmak.

Ultimately, though, bosses are responsible for results. They achieve these results not by doing all the work themselves but by guiding the people on their teams. Bosses guide a team to achieve results.

Guidance, team, and results: these are the responsibilities of any boss. This is equally true for anyone who manages people—CEOs, middle managers, and first-time leaders.

İletişim

Don’t start by bossing people. They’ll just hate you. Start by listening to them.

İyi bir dinleyici olun, elemanlarınızı her zaman dinleyin. İletişim kanallarınız hep açık olsun. Yanlış anlaşılmaların önüne geçmek için, mümkün olduğunca açık ve net konuşun, karşı tarafın sizi anladığından emin oluncaya kadar mevzuların üzerinde durun.

Buna ek olarak, size doğrudan bağlı elemanlarınızla haftalık veya iki haftada bir düzenli olarak yarım saatlik birebir görüşmeler yapın.

The purpose of a 1:1 meeting is to listen and clarify—to understand what direction each person working for you wants to head in, and what is blocking them.

Bunlarla da yetinmeyin, fikir alışverişi yapabileceğiniz her fırsatı kovalayın, mesela kahve makinasının yanında sohbet etmek veya ofiste şöyle bir dolanmak bile bu yolda atılacak güzel bir adım olabilir.

Walk around

İş arkadaşlarınızı övmekten kaçınmayın, eleştirilmeleri gerektiğinde de eleştirin. Eleştiriye öncelikle kendiniz açık olun, ekibinizi sizi eleştirmeye teşvik edecek adımlar atın.

Start by asking for criticism, not by giving it

Size gelen eleştirilerle olabildiğince çabuk ilgilenin ki, karşı taraf kaale alındığını anlasın ve ilişkiniz böylelikle güçlensin. Onlar sizi eleştirmeye gönüllü olarak zaten bir risk almış oluyorlar; o riski, eleştirilen konuya hemen eğilerek ödüllendirin.

When someone offers you criticism, they are taking a risk. It’s your job to make sure they are rewarded for taking that risk, or they won’t do it again. We’ve found the best way to reward valuable feedback is to address the problem quickly or explain clearly why you can’t and seek a work-around.

Övgüye her zaman eleştiriden daha çok yer verin, ama yapıcı eleştiriden asla çekinmeyin.

When you’re leading a team, criticism is like your brake and praise is like your accelerator. If you want to go somewhere, you’ve got to use your accelerator more than your brake. If you never use your brake you crash and never get anywhere. And you’ll feel safer pressing your accelerator if you know your brakes work.

Şahıslara veya karakterlere değil, olaylara ve aksiyonlara odaklanın. Eleştirileri ve övgüyü fazla bekletmeyin, günlük konuşmalarınıza katın ve doğal hale getirin. Buna örnek olarak dişçiye gitmek ve her gün diş fırçalamak verilmiş; alışkanlık haline getirin demek istiyor ki aksi takdirde daha zor durumlarla karşı karşıya kalabilirsiniz: dişçi koltuğu.

Lack of praise and criticism had absolutely disastrous effects on the team and on our outcomes.

Övgüde bulunurken, genel geçer laflar etmeyin, spesifik olun ki karşı taraf onurlansın ve görüldüğünü anlasın. Örnek olarak, kuru kuruya “İyi iş çıkardın” demek yerine, “sistemdeki darboğazı fark edip bu kadar çabuk ve kalıcı bir çözüm getirmen harikaydı” diyebilirsiniz. Eleştirileri özelden yapın, başkaları duymasın. Eleştirirken, karşı tarafa da mutlaka söz hakkı verin ve eleştiriyi somut örnekler vererek açıklamaya çalışın. Olayı karakter veya şahsiyete indirgemeyin.

The phrase “don’t take it personally” is worse than useless.

İlgi

Yöneticilik sadece işleri yoluna koymak değil, size bağlı çalışanlarla ilgilenmek de sizin sorumluluğunuzda. Çalışanlarınızın gelişimlerine kafa yorun. Gelişim ve performans değerlendirmelerini birbirinden ayırın. Gelişim, herhangi bir değerlendirmeden bağımsız olmalı ki insanların iç motivasyonlarını harekete geçirebilsin. Gelişimle ilgili konuşmalar için birebir toplantılarınızı ve ayaküstü sohbetlerinizi kullanın. Performans değerlendirmelerini daha resmi bir çerçevede ve senede bir iki kere olacak şekilde ve adil olduğundan emin olduğunuz yöntemlerle yapın. Çünkü performans değerlendirmeleri insanların eve ne kadar ekmek götürdüğünü etkileyecek, zam, terfi veya kovulma gibi önemli sonuçları olacak bir süreç.

Micromanagement’tan uzak duracağım derken hepten hiç yönetmeme durumuna düşmeyin. Her insan farklı bir karakterde olabilir, yönetim yöntemlerinizde esnek olun ve karşıdaki insanın hassasiyetlerine dikkat etin. Düşük performans gösteren çalışanlarınıza fazla eğilip, yüksek performanslıları kendi başlarına bırakmayın, onları da görün, duyun ve destek olun.

Kovulması gerektiğinde, çalışanlarınızı nahoşluğu en aza indirmeye gayret ederek kovun. Mesela onlara alternatifler sunabilirsiniz, veya yeni iş arayışlarında destek olabilirsiniz. Bazen bazı işler bazı insanlara iyi gelmeyebiliyor, bu durumda ısrarcı olmak iki tarafı da yıpratıyor.

Retaining people who are doing bad work penalizes the people doing excellent work.

Herkese eşit miktarda kendini duyurma fırsatı verin. Bazı elemanlarınızı bu konuda daha fazla teşvik etmeniz gerekebilir, sessiz duranlara seslerini duyurmaları için cesaret ve fırsatlar verin.

İcra

Ekip olarak işinizi yaparken daima müşterek olarak hareket edin, karar mekanizmanıza herkes katılabilsin. Tartışın, her konuda tartışmaya açık olun. Karar verirken acele etmeyin, tüm kararları siz vermeyin bazı kararları çalışanlarınıza bırakın.

Listen, Challenge, Commit. A strong leader has the humility to listen, the confidence to challenge, and the wisdom to know when to quit arguing and to get on board.

Kararları, o konuda bilgiye en fazla sahip olanlar versin. Karar verildikten sonra herkesin aynı sayfada olduğundan emin olun. İkna edilmesi gerekenleri sürece dahil ederek onların da verilen karara sahip çıkmasını sağlayın. İkna olmamış bir ekip, verilen kararı başarılı şekilde uygulayamaz. Yaptığınız işleri sürekli olarak geriye dönük tenkit edin ve bir sonraki fırsatta neleri daha iyi yapabileceğinize kafa yorun, bunun için ekipçe haftada bir toplanıp konuşabilirsiniz.

Bunca iletişim, toplantı ve yönetimin arasında kendinize de vakit ayırın. Her gün 1-2 saatlik bir zaman dilimini takviminize koyun ve böylece işlerinizi de aksatmayın.

Kitaptan Notlar

All hiring is flawed and subjective, and these drawbacks cannot be fixed; they can only be managed.

In general, a bias toward no is useful when hiring.

When you become the boss, you are under the microscope. People do listen to you in an intense way you never experienced before you became a manager. They attribute meaning—sometimes accurately, sometimes not—to what you say, to the clothes you wear, to the car you drive. In some ways, becoming a boss is like getting arrested. Everything you say or do can and will be used against you.

As is often the case when people are not sure if the quality of what they are doing is appreciated, the results began to suffer, and so did morale.

In my experience, people who are more concerned with getting to the right answer than with being right make the best bosses. That’s because they keep learning and improving, and they push the people who work for them to do the same.

IT’S A BASIC axiom that people do better work when they find that work meaningful. I don’t disagree with this basic premise. However, bosses who take this to mean that it is their job to provide purpose tend to overstep. Insisting that people have passion for their job can place unnecessary pressure on both boss and employee.

your job is not to provide purpose but instead to get to know each of your direct reports well enough to understand how each one derives meaning from their work.

When management is the only path to higher compensation, the quality of management suffers, and the lives of the people who work for these reluctant managers become miserable.